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Oi, pessoal! O setor de tecnologia é dinâmico e movimentos estratégicos foram responsáveis pela criação e destruição de bilhões de valor em pouco tempo.

Mas o que os CEOs e suas equipes estavam pensando quando tomaram essas decisões? É difícil saber, pois sempre que perguntados, suas respostas são ensaiadas e filtradas por advogados e profissionais de relações públicas.

Uma das poucas formas de ter um acesso mais íntimo ao que se passa na cabeça deles é através dos seus e-mails. Nos Estados Unidos, é comum que num processo judicial, os e-mails de executivos envolvidos no processo tornem-se públicos.

Pesquisei o material de alguns processos e encontrei um conteúdo interessante. São 3 trocas de e-mails:

• Mark Zuckerberg dá uma lição de estratégia ao discutir a potencial compra do Instagram com seu CFO

• Kevin Scott, CTO da Microsoft, faz um diagnóstico preciso sobre o setor de Inteligência Artificial e a posição frágil da companhia

• Steve Jobs manda um e-mail para si mesmo, colocando a vida em perspectiva

A Compra do Instagram pelo Facebook

Em 2012 o Facebook se via diante da mudança de comportamento causada pelo mobile. Os consumidores entravam na Internet cada vez mais utilizando o celular e não o desktop. Isso trazia um risco, pois o mobile tinha novas capacidades ao qual o Facebook não estava preparado. Uma delas era a capacidade de tirar fotos e fazer o upload em aplicativos de forma fácil e instantânea. Somava-se a isso o GPS, que permitia aos posts terem localização. A ameaça era que uma startup cria-se uma nova rede social, que alavancasse essas capacidades e desafiasse o Facebook.

Nesse contexto, o CEO Mark Zuckerberg começou a circular a ideia de comprar competidores. Segue abaixo a troca de e-mails entre ele e o CFO da empresa na época, David Ebersman:

De: Mark Zuckerberg; Para: David Ebersman; Horário: Segunda-feira, 27 de fevereiro, 23:41:03 PST 2012

Uma questão de negócios que tenho pensado recentemente é o quanto devemos estar dispostos a pagar para adquirir empresas de aplicativos móveis como Instagram e Path, que estão construindo redes que são competitivas com as nossas. Essas empresas têm características semelhantes em que possuem milhões de usuários (até cerca de 20 milhões no momento para o Instagram), crescimento rápido, uma pequena equipe (10-25 funcionários) e nenhuma receita. Os negócios estão em fase inicial, mas as redes já estão estabelecidas, as marcas já são significativas e, se crescerem em grande escala, poderiam ser muito disruptivas para nós. Esses empreendedores não querem vender (muito inspirados pelo nosso sucesso), mas a um preço alto, como US$500 milhões ou US$1 bilhão, eles teriam que considerar. Dado que achamos que nossa própria ação está com um valor bastante agressivo atualmente e que estamos vulneráveis no mercado de mobile, estou curioso se deveríamos considerar ir atrás de uma ou duas dessas empresas. O que você acha disso?

Ao que o CFO respondeu:

De: David Ebersman; Para: Mark Zuckerberg; Horário: Terça-feira, 28 de fevereiro, 09:37:43 PST 2012

Eu tendo a ter uma barra alta para fusões e aquisições (M&A). Toda a pesquisa que vi indica que a maioria dos negócios não consegue criar o valor esperado pelo adquirente. Meu instinto é que muitos negócios são realizados porque o CEO está frustrado que a empresa não está onde ele gostaria que estivesse; eles preferem fazer algo a não fazer nada, e M&A parece ser a maior alavanca que possuem. Esse é um mau motivo para fechar um negócio. Então, para essas duas ideias especificamente, gostaria que você encontrasse uma explicação convincente do que está tentando alcançar.

(1) Neutralizar um potencial concorrente? Má razão, na minha opinião, já que outra empresa surgirá imediatamente no lugar deles. Sempre haverá consumidores que são instintivamente negativos em relação aos líderes do setor e querem trabalhar com os novatos. Sempre teremos novatos nos incomodando. Temos que vencer os concorrentes tendo produtos melhores.

(2) Adquirir talento? Parece caro para isso.

(3) Integrar seus produtos aos nossos para melhorar nosso serviço? Isso pode ser uma razão muito convincente, se você tiver uma visão clara de como a implementação seria excelente para os usuários e que não podemos fazer as melhorias de produtos nós mesmos em um prazo razoável.

(4) Outro motivo? Feliz em discutir mais.

Zuckerberg respondeu com os dois e-mails abaixo:

De: Mark Zuckerberg; Para: David Ebersman; Horário: Terça-feira, 28 de fevereiro, 09:55:42 PST 2012

É uma combinação de (1) e (3). O plano seria basicamente comprar essas empresas e deixar seus produtos funcionando enquanto, ao longo do tempo, incorporamos as dinâmicas sociais que eles inventaram em nossos produtos principais. Uma coisa que pode tornar (1) mais razoável aqui é que há efeitos de rede em torno de produtos sociais e um número finito de diferentes mecânicas sociais para inventar. Uma vez que alguém vence em uma mecânica específica, é difícil para outros substituí-los sem fazer algo diferente. É possível que alguém supere o Instagram construindo algo que seja melhor a ponto de obter migração de rede, mas isso é mais difícil enquanto o Instagram continuar funcionando como um produto.

(3) também é um fator, mas na realidade já conhecemos as dinâmicas sociais dessas empresas e vamos integrá-las nos próximos 12-24 meses de qualquer maneira. O plano de integração envolve construir suas mecânicas em nossos produtos, em vez de integrar diretamente seus produtos, se isso fizer sentido.

Por uma combinação de (1) e (3), uma maneira de ver isso é que o que realmente estamos comprando é tempo. Mesmo que alguns novos concorrentes surjam, comprar Instagram, Path, Foursquare, etc. agora nos dará um ano ou mais para integrar suas dinâmicas antes que alguém possa se aproximar de sua escala novamente. Dentro desse tempo, se incorporarmos as mecânicas sociais que eles estavam usando, esses novos produtos não ganharão muito impulso, pois já teremos suas mecânicas implantadas em grande escala.

Por fim, ele terminou dizendo o seguinte:

De: Mark Zuckerberg; Para: David Ebersman; Horário: Terça-feira, 28 de fevereiro, 10:43:09 PST 2012

Sobre o ponto acima, eu não quis sugerir que compraríamos essas empresas para evitar que elas competissem conosco de qualquer maneira. Comprá-las nos daria as pessoas e o tempo para incorporar suas inovações em nossos produtos principais, que é como faríamos a integração em vez de realmente combinar os produtos. Estou mais empolgado com o que as empresas poderiam fazer juntas se trabalhássemos para integrar o que elas inventaram nas experiências de mais pessoas.

A melhor aquisição do setor de tecnologia?

A aquisição do Instagram pelo Facebook por cerca de US$1bilhão é considerada um dos grandes sucessos da história do setor de tecnologia. O aplicativo saiu de 30 milhões de usuários em 2012 para mais de um bilhão de usuários ativos mensais em apenas seis anos.

O Instagram manteve sua identidade e tornou-se a plataforma mais importante do Facebook contra competidores como TikTok e Snapchat. De acordo com analistas de equity research, o Instagram como uma companhia independente teria um valor acima de US$100 bilhões, alguns dizem que mais de US$200 bilhões. Isso sem contar em sua influência cultural e engajamento.

Zuckerberg ofereceu, além dos US$1bi, uma boa dose de independência. O time do Instagram receberia uma injeção de capital e expertise do Facebook para continuar crescendo o seu produto. Deu muito certo!

Microsoft & OpenAI

Faziam anos que a Microsoft não estava na vanguarda da tecnologia, mas a sua aliança com a OpenAI permitiu à gigante de Seattle ficar a frente de rivais como o Google a Amazon.

Em junho de 2019, o CTO da Microsoft, Kevin Scott, mandou um e-mail com seus pensamentos sobre a OpenAI:

De: Kevin Scott; Para: Satya Nadella; Bill Gates; Enviado: Quarta-feira, 12 de junho de 2019, 07:16:11;

Assunto: Pensamentos sobre a OpenAI

O que é interessante sobre o que OpenAI, Deep Mind e Google Brain estão fazendo é a escala de sua ambição, e como essa ambição está impulsionando tudo, desde o design de datacenters até os chips, redes e arquiteturas de sistemas distribuídos, otimizadores numéricos, compiladores, frameworks de programação e as abstrações de alto nível que os desenvolvedores de modelos têm à sua disposição.

Quando todos esses programas estavam apenas competindo entre si para ver qual sistema de RL (Reinforcement Learning) conseguia alcançar a façanha mais impressionante em jogos, eu era altamente cético em relação aos seus esforços. Isso foi um erro. Quando eles usaram toda a infraestrutura que haviam construído para criar modelos de NLP (Natural Language Processing) que não podíamos replicar facilmente, comecei a levar as coisas mais a sério. E à medida que comecei a entender onde estavam todas as lacunas de capacidade entre o Google e nós para o treinamento de modelos, fiquei muito, muito preocupado.

Acontece que apenas replicar o BERT-large já não foi fácil para nós. Embora tivéssemos o template do modelo, demoramos cerca de 6 meses para treinar o modelo porque nossa infraestrutura não estava à altura do desafio. O Google teve o BERT por pelo menos seis meses antes disso, então no tempo que levamos para improvisar a capacidade de treinar um modelo de 340 milhões de parâmetros, eles tiveram um ano para descobrir como colocá-lo em produção e avançar para modelos de maior escala e mais interessantes. Já estamos vendo os resultados desse trabalho em nossa análise competitiva de seus produtos. Uma das métricas competitivas de Q&A (perguntas e respostas) que acompanhamos saltou 10 pontos percentuais no Google Search por causa de modelos semelhantes ao BERT. O auto-completar no Gmail, que é especialmente útil no aplicativo móvel, está ficando assustadoramente bom.

Temos pessoas muito inteligentes em ML (Machine Learning) no Bing, na equipe de visão e na equipe de fala. Mas as equipes centrais de deep learning dentro de cada um desses grandes times são muito pequenas, e suas ambições também têm sido limitadas, o que significa que mesmo quando começamos a alimentá-los com recursos, eles ainda precisam passar por um processo de aprendizado para escalar. E estamos anos atrás da concorrência em termos de escala de Machine Learning.

Satya Nadella respondeu rapidamente:

De: Satya Nadella; Para: Kevin Scott; CC: Amy Hood; Enviado: 12 de junho de 2019, 18:02:47

Assunto: RE: Pensamentos sobre a OpenAI

Email muito bom que explica por que quero que façamos isso… e também por que garantiremos que nossa equipe de infraestrutura execute.

Amy – para sua informação

A Parceria entre a Microsoft e a OpenAI

Menos de um mês depois desse e-mail, a Microsoft anunciou um investimento de US$1 bilhão na OpenAI, marcando o início de uma parceria estratégica. O objetivo era colaborar no desenvolvimento de tecnologias de inteligência artificial (IA) avançadas, incluindo o uso da infraestrutura de nuvem do Microsoft Azure para treinar e rodar modelos de IA da OpenAI.

Como parte do acordo, a Microsoft se tornou o fornecedor exclusivo de nuvem para a OpenAI, integrando suas tecnologias de IA com o Azure. Isso permitiu que a OpenAI usasse o poder de processamento da infraestrutura de nuvem da Microsoft para treinar seus modelos de IA em larga escala.

Ao longo dos anos, a Microsoft e a OpenAI colaboraram em vários projetos de IA. A Microsoft integrou modelos de linguagem natural da OpenAI, em seus produtos e serviços, incluindo o Azure AI e ferramentas de produtividade do Microsoft 365.

Em 2021, a Microsoft lançou o Azure OpenAI Service, permitindo que empresas acessem modelos poderosos de IA da OpenAI através da plataforma Azure. Essa integração facilitou o uso de IA avançada por desenvolvedores e organizações para diversos fins, desde atendimento ao cliente até análise de dados.

Em janeiro de 2023, a Microsoft anunciou um novo investimento multibilionário na OpenAI, somando US$13 bilhões de investimento total. Essa expansão da parceria visava acelerar a pesquisa e o desenvolvimento em IA, com foco em áreas como processamento de linguagem natural e aprendizado de máquina.

A colaboração entre a Microsoft e a OpenAI continua a se aprofundar. A Microsoft beneficia-se da inovação contínua da OpenAI, enquanto a OpenAI tira proveito da robusta infraestrutura de nuvem e dos recursos financeiros da Microsoft

E-mail de Steve Jobs para si mesmo

E para terminar o texto de hoje num tom poético, segue um email que Steve Jobs enviou para si mesmo, um ano antes de morrer:

De: Steve Jobs; Para: Steve Jobs; Data: Quinta-feira, 2 de setembro de 2010 às 23:08

• Eu cultivo pouco do alimento que como, e do pouco que cultivo, não fui eu quem criou ou aperfeiçoou as sementes.

• Eu não faço nenhuma das minhas próprias roupas.

• Eu falo uma língua que não inventei ou refinei.

• Eu não descobri a matemática que uso.

• Sou protegido por liberdades e leis que não concebi, não legislei, e não faço cumprir ou julgo.

• Sou movido por música que não criei.

• Quando precisei de atendimento médico, fui incapaz de ajudar a mim mesmo a sobreviver.

• Eu não inventei o transistor, o microprocessador, a programação orientada a objetos ou a maioria das tecnologias com as quais trabalho.

• Amo e admiro minha espécie, vivos e mortos, e sou totalmente dependente deles para minha vida e bem-estar.

Enviado do meu iPad

Grande abraço

Edu

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